西门子为什么对学习文化如此热衷?

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视觉中国

星期二,马晓蝉给自己空出一上午时间到公司一楼参加活动。早上9点在西门子(中国)有限公司总部办公楼报告厅要进行的是西门子2018年“学习日”(learning day)项目的启动仪式。马晓蝉是2017年二月加入公司的,恰好错过去年“学习日”仪式。今年她向领导要求一定要来参加。

若说隆重,西门子全球在线上同步参与这个仪式,西门子大中华区首席执行官赫尔曼(Lothar Herrmann)、大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清、以及全球培训和教育负责人Thomas Leubner都提前到了现场。但事实上气氛又非常轻松,员工自由报名,自由安排学习项目,甚至有部门想开会,领导发现大家这一天分别报名参加了不同时段的“学习日”课程,于是推迟会议。马晓蝉说,“管理者们不会觉得学习是在耽误工作,我遇到的领导都很支持员工的自我提升。”学习远远不只是这一天的主题,或许西门子中国在试图用一种仪式感倡导企业内部的学习文化。

关于“学习日”

“学习日”是西门子对内一个覆盖全球的学习项目,用一天的活动给员工提供机会和场合,学习分享大家关心的话题。

今年“学习日”的主题是学习的影响力——对公司业务、公司文化和对每一个人的影响力。其中包括很重要的一点就是创造力。创造力是一个持续的学习主题, 今年西门子请来了这个概念最初的实践者——IDEO合伙人兼亚洲区执行总裁Charles Hayes给大家讲创新自信力。Charles分享了一系列工具和理念体系帮助大家二次发现自身创造力,更重要的是教大家学习如何通过日常对创造性能力的锻炼来实现终身学习和成长。IDEO是设计思维(design thinking)的开拓实践者,在演讲中Charles用一些小互动向大家解释设计思维不是从某个问题入手,而是从目标或者是要达成的成果着手,这实际上是一套“以用户为中心”的创新方法论。

“学习日”当天下午另一场主题分享围绕“数字化”进行,分享者黄昌夏是深入接触数字化战略的员工,来自西门子内部。2017年十月之前,黄昌夏的主要工作是推动西门子数字化工厂集团战略项目的执行,以及市场研究工作,具体工作内容庞杂,比如智能制造数字化就是比较典型的一类。“关于数字化,同事来找我讨论的有很多。”黄昌夏说,“一些销售工程师告诉我,他们被客户问到很多趋势性的问题,比如汽车行业的未来发展是什么样?制造业何去何从。”“学习日”提供了一个交流的平台,相当于把这种员工间私下分享的互动提升到公司文化层面给予认可。

“我们打破了由管理学院老师去讲课的常规行为,营造全员分享的氛围。”这是西门子中国正在经历的变化,每一个深度接触业务的员工都兼并学习者和分享者双重角色。马清是西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监,作为西门子大中华区高层管理者之一,她了解“学习日”项目的每个细节。“今年‘学习日’的话题只有十个左右,比以往都少,去年的这一天有二十二个模块同时进行。我们希望拿出更为典型的话题,让大家更专注地参与讨论。在准备话题的过程中,我们和战略部门、业务部门密切讨论。”

“学习日”项目到2018年已经连续办了三届,每一次的启动仪式都在春天举行。“一年之计在于春,我相信在新年开始的这个时期,大家普遍会为自己未来一年做规划。”马清觉得在这个时候集中表达企业对员工学习的支持态度、提供学习资源,更有助于大家规划学习、推动自我提升。

不止是“学习日”

“学习日”只是为期一天的活动吗?西门子全球培训和教育负责人Thomas Leubner认为不止于此。“我们向员工提供的是学习的可能性。”学习日只是一个项目,在某些地区还有学习周,此外西门子也培植了许多科技公司推崇的“黑客马拉松”概念。

西门子全球培训和教育负责人Thomas Leubner。摄影:王晓东

Thomas说,在德国企业里学习是文化的一部分要持续终生。“学习不该是在特定时间里做的事,就像数字化实验室(digitalization laboratories),在工作环境中设置学习元素。”据他介绍,西门子目前最受欢迎的学习项目:“在数字化实验室,人们聚在一起,分享他们的经历和经验,创造新事物,不必考虑KPI。”

这些培训,尤其是与前沿科技相关的培训正在从内部改变西门子,至少Thomas对此深信不疑。衡量培训效果最简单的方法就是建立反馈机制。“在员工参加完培训之后,马上问他们的反馈意见,三个月后再次问他们的意见,问他们能否将培训中学到的东西用于实践。”同时,学习是个缓慢积累的过程,看不到爆发式的效果。但几乎没有企业会在这个项目上节省支出,因为鼓励学习只会带来正面效果,即便有些受益是隐性的。

马晓蝉从约翰霍普金斯大学毕业,同届金融学硕士们纷纷去了华尔街投行,马晓蝉在这当中成了“异类”。“我离他们那个金融的圈子越来越远,我在上海的工厂轮岗,能看到和陆家嘴高大上工作环境的差距。”工业不是那么炙手可热的领域,很多人问她为什么选了这样一家公司。回答这个问题马晓蝉从四年前讲起。

西门子商务管培生马晓蝉。摄影:王晓东

当时马晓蝉还在读大四,在西门子一家工厂的人力资源部门实习,接触到这个企业的培训体系和企业文化。“我参与组织一个高潜力员工领导力培训项目,整个过程中所有人都积极参与。而且为期两天的项目要占用工作时间,涉及到的各个部门的经理就空出两天让下属去参与这个项目,都没什么异议。这种氛围给我的影响蛮大的。”马晓蝉觉得这是一个有浓厚学习氛围的公司,因此硕士毕业后她就把简历投向了西门子。“我认为一个公司是做什么的并非最重要的,真正重要的是它怎么做事情。”

入职西门子之后马晓蝉经历了四次轮岗,每次她的导师和轮岗部门的领导都会跟她讨论这一轮的学习方向是什么。“我的导师就是我的老板,级别很高,起初都没想到她能这么详细地指导我。现在每次轮岗前都会先去和她沟通,聊一聊前一轮学到什么,再结合定岗的工作需求讨论之后学习的重点。我的轮岗计划是从产品生产到订单执行,以及卖给客户后的最终结果是如何体现在报表上的。”

西门子看待学习

去年马晓蝉趁周末自己到上海参加了一趟工业博览会。她想看看同行是什么水平,西门子在客户眼里是什么样的,西门子的数字化到底做得好在哪儿。“一百多年里有那么多企业消失了,西门子凭什么能在每个关键时刻都做出正确的决定呢?公司说自己做得很好,我就想自己亲眼去看看是不是真的这样,又或者是否其实行业里大家都做得很好。”

西门子大中华区执行副总裁兼人力资源总监马清。摄影:王晓东

对于西门子的理想人才,马清提到一个词——饥饿感。她认为学历背景只决定一个人的起点,求知欲决定了他的成长潜力。近三年来马清和她的大中华区人力资源团队也在改变思路,“西门子有近四百个线上学习课程,我们把这类项目称做learning,已经很少提training这个词了。因为学习的动力应该来自内在的渴求,而不该是外界的给予。”

Thomas和马清都提到了西门子内部视频分享平台,某一领域的专业人士可以把自己擅长的东西录成视频,比如把自己如何执行服务录下来上传到平台。这些分享往往是最新的也是最实用的。学习的手段要越来越轻盈,人力资源部门在设计学习项目的时候反复自问:怎么做才能帮助到大家。马清计划接下来推动手机作为终端接入网络学习课堂,毕竟手机对于年轻人来说太亲近了。很多知识以碎片形式存在,在线学习的便捷,让员工学习的频率大大增加。

如今企业对人才的培养总是不遗余力。在西门子,每年十月底十一月初集中规划未来战略,之后人力资源部门就要根据战略和业务需求思考如何为员工提供支持。马清透露西门子中国每年在人才培养方面的预算千万级别。被问到投入与产出衡量时,她因为得到了老板的支持显得非常有底气。“我们经常开CFO的玩笑。按照CFO的思路会问:你投入这么多,培养出来的优秀员工走了怎么办?CEO反问要是你不投入,没竞争力的员工不走怎么办?”

员工是企业的像素级单位,个体的精彩组成整个机构的健康运转。西门子历史上并未有过剧烈起伏变化,但现在的工业巨头和一百七十年前相比已经完全不同。马晓蝉轮岗熟悉新工作岗位的时候,听讲的永远不止是她一个人。身边很多资深的同事会和她一起,借机重新了解部门新变化。西门子平稳漂亮的财报背后是这个公司良好的学习机制以及由此产生的适应性。

2015年前后,黄昌夏发现身边有越来越多的销售同事来咨询他关于制造业未来发展、数字化、智能化的问题。曾经有客户向销售同事表达过困惑:“我们几乎购买了智能制造所涵盖的所有硬件设备与软件系统,但是为什么还没有实现数字化和智能制造呢?”为此黄昌夏曾带着一些专家和销售同事一起去和客户讨论行业趋势、企业战略以及面临的问题。“数字化转型和实现智能制造并不是简单的技术叠加,而是企业管理理念、运营模式等诸多方面的全面转型升级。”从过去以销售产品为主,到现在提供整套解决方案,销售工程师被要求具备一个咨询顾问的素养。

西门子(中国)有限公司数字化工厂集团数字化业务高级顾问黄昌夏。摄影:王晓东

2017财年西门子数字化工厂集团新成立数字化业务部,并于10月1日正式生效,黄昌夏从原来的战略部转岗到新的部门。部门内聚集来自各个领域的专家,助力一线销售同事,为客户提供专业的数字化咨询服务。这是西门子应变市场需求的战略举措。让黄昌夏感受越发明显的是,只有持续学习,积极吸纳来自不同领域的知识与经验,不断拓展自己的知识边界,才能在快速变革的市场环境中保持竞争力。

“一百七十年的企业有没有大公司的毛病?有。”马清对此并不避讳,“但是它在不断寻找变化的机会,很有活力。”Thomas也介绍:“如果你和市场部的人谈话,会发现他们非常关注新技术的应用,非常重视和用户保持密切联系,去了解用户的产品体验。”

根据普华永道思略特对来自德国及欧洲大型工业及制造业领域内的200位企业高管开展的“数字化工厂2020—欧洲数字化工厂高管调研”显示,91%的工业企业正投资数字化工厂,但认为他们的工厂已经“完全数字化”的仅占6%。在这之中,西门子面对技术革新发布“2020公司愿景”:专注于电气化、自动化和数字化增长领域,计划全面发掘包括制造业在内的数字化发展潜力。面对市场的要求,这个谨慎的德国企业改变事前完美计划的思想,开始允许试错。就像以往很多次悄无声息的蜕变,2017财年西门子数字化技术相关业务营收增长20%,增至52亿欧元。

来源:界面新闻

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