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没有人愿意为别人工作,我们都只为自己工作

2017年08月08日 07:00我有话说(0人参与) 来源:MBA中国网

管理者的有用功很多,一年也写不完。今天就挑那些最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情。

讲具体技巧之前,我们先思考两个问题:

一个员工做或不做一件事情,跟什么有关?

为什么你希望员工做的事情,他就是不做?

福格行为模型(BJ Fogg’s behavior model)是一个用来探寻行为原因的模型,它认为:要让一个行为发生,必须同时具备三个元素:动机、能力和触发器。

也就是说,只有当一个人有足够的动机,并且有能力去做到,而且有触发器来提醒的时候,一个行为才最终可能发生。

这个模型对管理者来说,有莫大的价值。因为管理,说白了,就是驱动团队达成目标。

要如何驱动员工呢?

有了这个模型,结论就很容易出来了,作为管理者,我们需要做的是:激励员工的工作积极性,提升员工的工作能力,并且时刻提醒他应该做什么事情。

不只是对个人管理,你会发现整个公司管理也是如此。对一个公司来说,要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标,无非是建立好三大系统:动力系统、能力系统、角色系统。

动力系统对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等,解决员工的工作意愿问题;

能力系统就是公司的培训和发展体系等等,解决员工的工作能力问题;

而角色系统,则是公司的部门、岗位、职责等体系,解决员工对自己工作岗位的认识问题。如果你去看组织行为学方面的文章,多半都是在说这三件事情。

好了,有了这个共识,我现在来说说:哪三件事,是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功。

一、找意义

经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我:你给那么多企业做过咨询,能不能告诉我,什么样的激励体系是最有效的?

其实很多时候,我们都搞错了一件事,以为激励体系是万能的,以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药,用了它,所有员工就能自动为你好好工作了。

很不幸,我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一,在我8年多咨询生涯里,见过世界上最先进的管理实践,但我至今都不知道,有任何一家公司找到了这个千古难题的解药。

核心在于:没有人愿意为别人工作,我们都只为自己工作。

任何外部的激励方式,都很难从根本上改变一个人的行为。

We do what we have to do, so we can do what we want to do.(为了得到真正想要的东西,我们不得不做一些不喜欢的事情)——这大概是大部分人对于工作的态度。

但是,就如同我曾经说过,如果我们把某件事情认为是讨厌的(比如:学习和工作),为了其它目标(比如说谋生)才去做它,那我们是无法全情投入的。

而当今时代的工作,不像流水线操作工,是否全情投入结果都一样,当今时代的工作是以脑力劳动为主,当你讨厌某件事的时候,是很难有很大产出的。

并且,如果外部激励用得太多,还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里,市场部每推出一个活动,需要销售配合的,就会配上额外的激励资源,给员工进行奖励。

到了后来,某次公司给销售员工提供培训,竟然有员工问HR:我参加培训,你们给奖金吗?激励制度滥用到让所有人觉得:做任何事情都要给我钱,这时候的团队激励基本就形同虚设了。

再说一个正面例子。上周末我去杭州出差,半夜在酒店(为避免广告嫌疑,先不提名字了)突发肠胃炎,疼得缩成一团,挣扎着打了酒店前台电话,让服务员帮我买胃药,结果附近没有24小时药店。

当时有两位值班服务生,女服务生就上来把我扶下去,让那位男服务生把我送到医院,帮我挂号、拿药,带我回酒店之后,男服务生很细心地交代女服务生说:刚才开了两副药,吞服的已经吃了,你跟她一起上去,把冲服的药也帮她泡好吧。然后,女服务生把我扶上去,帮我冲药,还给我吃了一片燕麦饼干,说这个药不能空腹喝。

另外,她冲药的时候,一直帮我用两个杯子左右倒,就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后,她跟我说:我帮你把房间延到明天2点退房,你明早可以多休息下。

等我第二天中午退房的时候,昨天的两位服务生换班了,但前台服务生听我说了房号之后,马上就说:您今天感觉好些了吗?然后把之前给客人准备的矿泉水换掉,倒了杯温水递给我。

做咨询这么多年,各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少,这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说,家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬,少了很多刻意。

这些关心客人的细节,他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制,我相信是激励不出这样的员工行为的。

对于管理来说,能用钱解决的问题,都不是问题。所以,钱不能少,但给了钱还真的不够。

马克斯韦伯曾经说过:人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义,才是管理者最大的成功。

那么,如何让员工找到意义感呢?意义来自于什么呢?在我看来,无外乎两个方面:

1帮助他人的意义

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情,那么一定要让你的员工知道,并且,可以在招聘的时候,有意筛选相同价值观的人。

所以,我会经常把用户的故事和感谢分享给团队,让他们知道:自己正在做的事情,是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事,都在让这个世界一点点变得更美好,都在给有理想的人带去更多机会。

2成就自己的意义

每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望,而工作,是实现这个愿望的重要途径之一。

然而,很多管理者并没有能够挖掘出,员工发展诉求跟他们工作之间的联系,失去了用意义感来激励员工的机会。

比如,一个年轻人,想要将来创业,那么作为管理者,你需要花一些时间,帮他分析创业所需要的能力和资源,然后在工作中告诉他:这件事是在锻炼他哪方面的能力,能够帮他积累什么样的创业资源。

只有真正了解你的员工,愿意放低自己、走进他们的内心世界,才能成为一个好的管理者。

每个人都需要意义感,而管理者的有用功之一,就是去挖掘他们的意义感。

二、授之渔

授之以鱼不如授之以渔,这话大家都懂,然而做到的并不多,因为管理者和员工双方,都没有动力以及能力:

从员工角度来说,不愿意学“渔”。在工作中遇到难题,得到“鱼”之后,可以很快拿到答案,是很有成就感的。比如你想写份活动方案,领导手把手教你怎么写,你按照他的思路来,一来省去无用功,二来感觉自己学到了。

但如果想要学习“渔”,就会面临挫败感,因为研究表明:我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案,如果领导让你先去思考,大部分人会抓狂,一来想错方向会被领导否定,二来觉得好几个小时都在思考,却没有得出正确答案,非常挫败。

按部就班地做自己舒适区以内的事情,每天学到一点点经验,是很多人习惯的工作方式。但是,如果面临一个之前没经历过的挑战,员工就会有挫败感,如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励,非常容易放弃。

而从管理者的角度来说,也不愿意“授渔”。因为一方面,现在员工的平均在职时间很短,很可能培养好了就走了。

另一方面,人的成长需要时间,比如最简单的一个“说话条理清晰”,最快也得3个月见效,所以管理者没有耐心。

最后,即便管理者愿意培养人,他也还需要承担员工的试错成本,因为自己把什么都安排好,一定是最稳妥的,但是放手让员工去锻炼去成长,出了问题是要自己担责任的。

还拿上面说的活动方案举例,如果管理者让员工先去思考一下,再给出自己的思路,虽然说这样员工会有成长,但问题是,员工可能不领情,而且你教一下教不会,还会弄得心情很烦躁。

另外,还得时刻提心吊胆,准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情,被自己的大老板批一顿,还得当替罪羊。一段时间之后,员工真的成长了吧,最后还离你而去了。

似乎任何角度来看,“授渔”这件事对管理者来说,都是个赔本买卖。

但是,为什么我觉得还要做呢?道理也很简单:资源最优配置。

经济学里有个概念叫比较优势,意思是:一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。

听起来有点复杂,我们举个简单的例子:假如你是管理者,带领1个下属,你的管理和决策能力打9分,下属是5分;你的执行能力打8分,下属是6分。

这时候你们要怎么合作呢?

按理来说,你自己样样都强,一个人工作的时候,效率是最高的。但我们知道这不可能,因为一个人的时间和精力是有限的,你在一件事情上花费了很多精力,另一件事情上势必会减少,所以你不得不分工。

那怎么分呢?

你去做更有比较优势的事情——管理和决策,因为你虽然执行能力也比他强2分,但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面,就没有时间和精力去做管理和决策的事情了,机会成本非常高。

所以,从两个人的团体利益最大化来说,这种分配方式是最优的。

所以,对于管理者来说,团队效率最大化的资源配置方式是:让员工的能力不断增强,能够做更多的事情,然后管理者去做更高端(更有比较优势)的事情。

但很多管理者并不能明白这一点,所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象:高层做着中层的管理工作,中层做着基层的执行工作,然后基层员工每天无事可做,都在讨论公司战略。

所以,不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题,管理者只有对员工授之“渔”,整个团队的资源才能更有序、高效地配置。

而这时候,每个作为个体的人,无论是管理者还是员工,发挥的能力也是最大化的。

三、划重点

如果你去问一个职场人:你现在最想解决的问题是什么?

八成他会跟你说:怎么跟老板相处。

管理者跟员工,虽然最终的大目标一致,但在很多问题上,立场是不同的,这种矛盾是天然存在的。

原因很简单,管理者看到的信息,跟员工看到的信息是不一样的。

作为管理者,你接触的是战略、方向、行业、公司,你有机会跟CEO(或者你本身就是CEO)讨论重要决策。但员工不一样,他们每天接触的就是自己部门的同事,层级都差不多,他们没机会参与重大决策,看不到全貌。

这种信息不对称,会造成什么问题呢?很简单,看下面这张图:

如果你只看镜头里面的图像,会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取,只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角,才会发现,原来事实恰恰相反。

这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称,导致看到的画面不同,而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

所以,管理者觉得员工为什么不理解我,员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章,很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品,都能引来共鸣。

无他,信息不对称而已。

另外,如果只是信息不对称也就罢了,管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是,不只是信息不对称,而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以,最可怕的不是不知道,而是不知道自己不知道。

因为,管理层常常会觉得:这么简单的事情,为什么跟你就说不清楚呢?有这么多问题,为什么你就没看到呢?

为什么管理者意识不到这种信息不对称呢?

《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念:当一个人知道一件事后,他就无法想象自己是不知道这件事的。

举个简单的例子,你耳边听一首歌,比如《祝你生日快乐》,一边听一边通过敲桌子,把这首歌表现出来,让你的同伴猜,你会发现,即便是如此简单的歌,他也猜不出来。

你会很着急,觉得:这么明显,为什么听不出来?实际上,你跟他之间就是信息不对称的,你听到了歌,而对方听不到,所以你无法想象对方听不到的场景。

所以同样的道理,管理者知道了全部信息,他就无法想象员工不知道这些信息的状态。

那么,既然我们知道了:管理者跟员工之间存在不对称,而且管理者很难意识到这种不对称,导致双方合作沟通存在困难。接下来,我们就知道该怎么做了。

那就是:不断给员工划重点,避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的,也仍然要不断强调,因为他们很可能就是不知道。

划重点的内容包括两个:

1员工所处职位的工作目标

如果你问一个员工,“你认为自己的职位,对公司的价值在什么方面”,大部分人是说不出来的。这并非员工的问题,而是管理者的问题。这一点不明确,就会出现双方的分歧。

比如说,我曾经见过一家公司,CEO认为,人力资源部门应当作为辅助服务部门,响应业务部门的招聘、培训等等需求。

但人力资源部门的负责人却认为,人力资源部门应当作为监督指导部门,捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事,双方都会出现巨大的分歧。

但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标,因为他们都根据自己过往的工作经验,觉得这个工作目标和定位非常理所当然。

2近期该员工的工作重点

公司和团队的工作重点,是随着发展状况而变化的,但从员工的角度,他们专注于自己的工作,很少能够感知到这种变化,所以,需要管理者时刻提醒他们。

比如说,我之前跟一个做销售的学员聊,他提到自己开拓了不少客户,但是老板不领情,非常苦恼。后来我指导他去跟老板沟通,之后才发现,公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上,只是老板没能及时跟他沟通,以为他是知道的。

只有不断划重点,才能减少管理者和员工双方的信息不对称。

当然,划重点的方式就很多了,比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。

我们自己公司,每周一早上会有一个晨会,其中一个议程就是:每个人把自己这周的工作说一下。

这个方法,一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容,不会变成“应激式”工作;另一方面,在此过程中,如果有员工的工作在我看来不是重点,我就会指出来,帮他纠偏,这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。

三点有用功说完了,我总结一下,作为管理者,最重要却最容易被忽略的事情是:

1)找意义,即帮助员工找到工作中的意义感,让他能够将工作与自己的人生结合起来;

2)授之渔,不要在乎一时的效率,而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题,花些时间去培养那些可培养的员工;

3)划重点,员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的,所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点,才能确保资源被合理利用。

 

(作者:)
标签:为别人工作,为自己工作,职场

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